Ledelse af innovation

​Forstander på Blindecenter Bredegaard Frank Hedegaard skiver i Den Sociale Virksomheds lederstafet om at skabe faglig udvikling, brugerdemokrati og innovationsprojekter med aktiv deltagelse af beboere og medarbejdere. Og om at holde det i gang.
Som forstander på Blindecenter Bredegaard, blev jeg stillet den opgave at skabe innovation i en organisation ramt af stagnation. Jeg stillede jeg mig selv det spørgsmål; Hvilken ledelsesstrategi er bedst og tænkte på Karl Weick, der taler om betydningen af meningsskabelse i en organisation, og Ralph Stacey, der taler om foranderlige organisationer. Hvordan sætte fokus på brugerne, og hvordan kan vi være forud for deres behov? Hvordan forstår vi kerneforretningen, hvordan kan jeg skabe vækst i organisationen, og hvad gør min organisation unik? Hvordan kan jeg inspirere, således at organisationen bliver attraktiv og tiltrækker de rette kvalificerede ledere og medarbejdere? 

Bredegaard er udfordret af utidigt byggeri, ændringer i målgruppen og dermed vigende efterspørgsel og økonomi. Derfor har vi i 2016 igangsat en visionsproces med inddragelse af brugere, pårørende, medarbejdere og bestyrelse. Ved at anvende 'Fair Proces' har vi minimeret afstanden mellem beslutningstagere og brugere og er nået frem til en fælles vision, der kan fastholde Bredegaard som et specialiseret tilbud. Aktuelt arbejdes der på et skitseprojekt til nyt byggeri, som skal forelægges Regionsrådet i december 2017. Her har vi blandt andet afdækket den demografiske udvikling på blinde/døveområdet for at kunne fremtidssikre et nyt byggeri til kommende brugere.

Internt har vi i Lokal-Med vedtaget en strategiplan for 2017 og sat fokus på faglig udvikling, brugerdemokrati og innovationsprojekter.  Alle medarbejdere gennemfører et neuropædagogisk diplommodul tilrettelagt med Aalborg Universitet, som skal kvalificere den faglige indsats og specialisering. Derudover deltager vi en række velfærdsteknologiske innovationsopgaver, der involverer samarbejde med mange nye eksterne interessenter. Disse udviklingsopgaver tilfører organisationen stor energi og medarbejderne og brugerne deltager aktivt i udviklingen.

Efter vores visionsproces i 2016 er opgaven nu at fastholde visionen og implementere den i organisationen. Ofte er det sådan, at man hurtigt kan få nye ideer. Men det er også ofte sådan, at mange visioner stille og roligt løber ud i sandet igen, især hvis de skal virke over en længere periode. For ikke at komme i en situation, hvor tingene igen stagnerer, skal den årlige strategiplan være i fokus, således at vores fokus lægges på vores faglige udvikling og specialisering.

Vi tager strategiplanen op på vores ledermøder og vores Med-og arbejdsmiljø udvalg og evaluerer kontinuerligt (ongoing developing evaluation) de strategiområder, vi har udvalgt. På den måde kan vi i ledelsen hele tiden være i kontakt med de forandringer, der altid vil opstå i en længerevarende proces og omstille strategien med medarbejderne, så den hele tiden forbliver meningsfyldt for dem.

Udfordringen som leder mener jeg er, at man kan komme til at stå i et krydspres mellem den interdependens, der kan opstå, når man er en del af en større organisation og er underlagt de samme rammer. Her vil disse ændringer kunne medføre, at man bliver nødt til at ændre på sine strategier meget hurtigt, uagtet det ikke var nødvendigt for den enkelte enhed. Man kan dog styre tingene meget langt, hvis der forud ligger et velgennemarbejdet oplæg til strategi, som man hele tiden kan styre efter med små korrektioner. Derfor starter vi året op i ledergruppen med en fællesdag, hvor vi gennemgår vores strategiplan 2017 og aftaler, hvor og hvornår de enkelte ting bedst får rum til at udfolde sig. 



Redaktør