'Rammer og retning' er Den Sociale Virksomheds grundlag for, hvor virksomheden skal være ved udgangen af 2024. Social- og Psykiatriudvalget i Region Hovedstaden har vedtaget seks målsætninger. Målsætningerne er indarbejdet i et nyt strategihus, og forudsætningen i form af et solidt fundament er trukket frem som en del af det strategiske arbejde.
Målsætningerne i 'Rammer og retning' er fortsat gældende, men hvordan vi realiserer målsætningerne er gentænkt og tydeliggjort med strategihuset.
Strategihuset rummer Den Sociale Virksomheds mission, der giver mening. Og visionen, som giver retning. Mission og vision er grundlaget for de strategiske valg og fravalg.
%20%20-%20%20Skrivebeskyttet%20-%20PowerPoint.png)
Mission
En mission er organisationens eksistensberettigelse. Missionen rammesætter, hvorfor organisationen eksisterer og er funderet i den værdi, organisationen skal skabe.
Den Sociale Virksomhed i Region Hovedstaden er til for mennesker med meget forskellige forudsætninger, udfordringer og problemer. Fælles for dem er, at de har behov for en højt specialiseret indsats. Målgrupperne er børn, unge og voksne med fysiske og psykiske funktionsnedsættelser og sociale problemer.
I Den Sociale Virksomhed skal alt, hvad vi laver tage udgangspunkt i brugerne og beboerne på tilbuddene. Vores (kerne)opgave er at understøtte, at de får et meningsfuldt liv med størst mulig indflydelse og selvstændighed. Det vil komme til udtryk direkte eller indirekte i de forskellige aktiviteter og ydelser, som tilbuddene og fællesadministrationen leverer og arbejder med.
Vision
En vision er organisationens ledestjerne. Den viser det, som organisationen vil, og hvorhen den skal. Visionen er den fælles retning, som organisationen samlet set skal arbejde efter at opnå. Visionen giver et billede af, hvordan organisationen ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden.
I Den Sociale Virksomhed er kommunerne vores vigtigste samarbejdspart. Vi er leverandør af højt specialiserede ydelser til kommunerne, som finansierer indsatserne 100 pct. Derfor er kommunerne en helt central aktør i vores vision, og vi vil være deres foretrukne leverandør ved levere rette indsatser til den rette kvalitet og den rette pris.
Kommunerne er i stigende grad presset på økonomien på det specialiserede område, og vi skal have stor respekt og forståelse for de udfordringer, det giver. Vi har i fællesskab med kommunerne et ansvar for, at der findes de rette ydelser, til borgere der har behov for specialiserede indsatser – til rette kvalitet og pris.
Som foretrukken leverandør skal vi løbende justere og tilpasse os ændringer i kommunernes efterspørgsel. Det skal foregå i et tæt samarbejde med kommunerne med fokus på skabe gode og stærke relationer.
Strategiske mål
Strategihuset indeholder fire langsigtede strategiske mål, der til sammen skal sikre at strategien realiseres.
De fire strategiske mål operationaliseres ved, at vi i Den Sociale Virksomhed sætter fokus på, hvad der er de vigtigste indsatser at investere tid og ressourcer i og at give ledelsesopmærksomhed – for at bevæge os mod visionen og kunne realisere strategien. Fokusområderne er prioriteret i forhold til den aktuelle situation vi står i og er ikke en udtømmende liste. De viser, hvad vi som organisation samlet set – og på tværs – skal arbejde strategisk med i de kommende år for at kunne omsætte de strategiske mål i arbejdet med at nå visionen.
Fokusområderne er placeret under hver sit strategiske mål, men nogle af dem har ben ind i flere mål – fx arbejdet med at gennemsigtiggøre taksterne, nedbringe sygefraværet, robustgøre organisationen, styrke kvalitets-, forbedrings- og videnskulturen og it- og velfærdsteknologiske løsninger.
Udover de tværgående indsatser vil der være individuelle behov for at iværksætte lokale indsatser på de enkelte tilbud – med udgangspunkt i visionen og strategiske mål.
Rette indsatser
Tilpasse tilbudsviften efter kommunernes behov
Indsatserne ændrer sig i takt med ændringer i målgrupperne, kommunernes økonomiske vilkår samt politiske og faglige prioriteter. De behov skal vi være klar til at imødekomme ved at tilpasse og udvikle tilbudsviften.
Tilpasse borgernes mål og indsats i tæt dialog med kommunerne
Vi skal insistere på en løbende opfølgning på borgerens støttebehov og målene for udvikling. Og vi skal være klar til på et veldokumentet grundlag og i tæt dialog med kommunerne at ændre på indsatsen og sætte taksten ned eller op, når en beboer eller bruger har et ændret støttebehov.
Høj faglig kvalitet
Styrke kvalitets-, forbedrings- og videnskulturen (kvalitetsmodellen)
Som region skal vi være garant for høj faglighed. For at kunne levere ydelser af høj faglig kvalitet skal vi styrke arbejdet med kvalitetsmodellen. Vi arbejder sammen med de øvrige regioner ud fra Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område. Modellen skaber grundlag for en systematisk, professionel og læringsorienteret tilgang til missionen (kerneopgaven) på en række centrale social- og sundhedsfaglige områder.
Generere og bruge relevante effekt- og kvalitetsdata
Der er vigtigt, at vi har de rette data og tilpas dokumentation, når vi skal vise og dokumentere effekten og kvaliteten af vores indsatser. Vi skal derfor have skabt flere relevante data og blive bedre til at bruge dem. Vi skal ikke drukne i registrering, men vi skal kunne vise den konkrete effekt og værdi for den enkelte borger og for kommunerne.
Attraktiv arbejdsplads
Fastholde og rekruttere dygtige medarbejdere og ledere (forbedring af onboardingen)
Alle velfærdsområder er aktuelt og i årene fremover stærkt udfordret af mangel på uddannet arbejdskraft. Det mærker vi også i Den Sociale Virksomhed.
Vi har derfor behov for at sætte fokus på de forhold, som skaber en attraktiv arbejdsplads, så vi kan fastholde og rekruttere medarbejdere med de rette faglige kompetencer og give dem gode rammer for at arbejde og udvikle sig i Den Sociale Virksomhed – med den volumen vi har og det regionale ophæng. Vi vil derfor forbedre vores onboarding af nye medarbejdere og sikre, at det forbliver attraktivt at arbejde hos os.
Rekruttering begynder allerede hos de studerende, som skal opleve gode praktikforløb og præsenteres for arbejdspladserne i den samlede virksomhed. Samtidig skal vi styrke rekrutteringsindsatsen for uddannet personale.
Skabe gode udviklingsmuligheder for medarbejdere og ledere
Løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer er afgørende for høj faglig kvalitet og trivsel.
God ledelse gør en forskel og er afgørende for at have attraktive arbejdspladser. God ledelse øger ledelseskraften. Dårlig ledelse bidrager til mistrivsel, personaleafgang og kvalitetssvigt. Vores ledelser skal mestre såvel strategisk ledelse, som drift-, personale- og faglig ledelse. Derfor skal vi også have fokus på udviklingsmuligheder for ledere.
Nedbringe sygefraværet
Vi har et højt sygefravær i Den Sociale Virksomhed.
Sygefravær handler om mange forhold, og det gør indsatsen med at nedbringe det derfor også. Vi skal have en bred tilgang for at lykkes med at få bragt sygefraværet ned.
Effektiv ressourceudnyttelse
Robustgøre organisationen og styrke støttefunktionerne
Ved at have en robust organisation kan vi sikre, at ressourcerne bliver udnyttet bedst mulig, og vi får kvalitet i opgaveløsningen. Det kræver, at vi tilpasser vores organisation og på tværs trækker på hinandens kompetencer, viden og ressourcer.
Samlet set skal vi forholde os til, hvilke støttefunktioner og kompetencer der er nødvendige, og hvordan vi bliver mindst muligt sårbare, når medarbejdere bliver syge eller stopper for at kunne understøtte arbejdet med kerneopgaven bedst muligt. Vi skal have gode faglige miljøer omkring støttefunktioner for også her at kunne levere høj faglig kvalitet.
Sikre gennemsigtige takster
Lønkroner udgør 80 procent af taksterne. Derfor bør vi konstant have fokus på, om vi bruger medarbejderressourcerne bedst muligt. Projekt 'Gennemsigtighed i takster' (GIT) er med til at definere, hvilke kompetencer og ressourcer, der skal til for at dække borgernes aftalte støttebehov. Støttebehovet for den enkelte borger bliver tydeligt defineret og omsat til lønkroner. Det betyder, at man kan se, om der er sammenhæng mellem den indsats, der er aftalt med kommunen, og den ydelse, der bliver leveret. Udover tydelighed i behov, støtte og økonomi (takst) for den enkelte borger, bidrager projektet også til at tydeliggøre tilbuddets driftsøkonomi.
Sikre bedre og flere understøttende it- og velfærdsteknologiske løsninger
Digitalisering er en vigtig betingelse for at løse vores opgaver effektivt og med færrest mulige administrative omkostninger. Samtidig giver den teknologiske udvikling mulighed for at levere nye og forbedrede indsatser til borgerne.
IT- og velfærdsteknologi er i stigende omfang forudsætninger for at levere den rette kvaliltet i indsatserne med det formål at undersøtte borgerne i et liv med livskvalitet og mulighed for udvikling.
Samtidig bidrager IT- og velfærdsteknologiske løsninger til at skabe attraktive arbejdspladser.
Kunstig intelligens (AI) er i rivende udviklng, og med stærkt forbedrede muligheder for at gøre brug af AI er der potentiale for udvikling og innovation, som vi skal være i stand til at gribe og realisere.